Не секрет, что оценка персонала (сотрудников) проводиться практически на любом этапе работы с персоналом. В частности, сотрудники подвергаться оценке в следующих случаях:
- При найме на работу.
- Продвижении на новую должность.
- Создании программ развития и обучения.
- Отбор в кадровый резерв.
- Проверка соответствия сотрудника занимаемой должности.
Вопрос в том, насколько оценка объективна и адекватна, позволяет ли она прогнозировать успешную работу сотрудника в компании.
Как правило, работодатель желает не только знания и навыки кандидата, но и но и его личностные особенности, так как это очень важно для работы в коллективе. Так же, во многих случаях, работодатель хочет узнать, способен ли кандидат вписаться в корпоративную культуру компании. Для некоторых должностей, напрямую связанных с работой с людьми, личностные характеристики сотрудника являются чуть ли не самым главным критерием. К таким должностям относятся продавцы, менеджеры по работе с клиентами, обслуживающий персонал сферы услуг.
Оценка сотрудника во время интервью
Наиболее распространенным и простым методом оценки сотрудника при приеме на работу является интервью. Однако его эффективность во многом зависит от опыта интервьюера. По данным многочисленных исследований, объективность неструктурированного интервью равна примерно 15%. В них входит то, что соискатель рассказывает о своем образовании, опыте работы, навыках, которым кандидат, по его мнению, владеет, желаемом уровне заработной платы. Если это рядовой сотрудник, который должен владеть базовыми навыками, такими как знания ПК, иностранный язык, то пробел можно заполнить, применив к нему профессиональные экзамены и аттестацию, прогностическая точность которых порядка 50%. Однако подобная проверка требует затрат рабочего времени или затрат на оплату сторонних специалистов. Такие затраты могут чаще всего оправданны, если есть полная уверенность, что проверка именно этих навыков позволит отобрать лучших из лучших, особенно когда поток претендентов на вакансию велик. В реальности же отмеченные ограничения и затруднения приводят к тому, что дополнительные проверки проводятся не всегда и претенденту на вакансию зачастую приходится верить на слово.
Если кандидатов на вакансию найти легко, цена ошибки не столь высока - это "всего лишь" время, затраченное на поиск, отбор, введение в должность, последующее увольнение и дальнейший поиск. Однако если речь идет о руководящем персонале и специалистах более высокого уровня, потери значительно возрастают - это уже не только трата времени, но и угроза весьма значительных финансовых потерь в случае, если ушедшего или уволенного сотрудника трудно заменить, а так-же и ущерба для корпоративной культуры компании.
Более сложные методы оценки сотрудников (персонала) требуются, если нам необходим сотрудник, умеющий:
- Организовать работу людей.
- Управлять информацией.
Часто для оценки менеджеров и специалистов в компании проводятся несколько интервью - сначала с кандидатом встречается внутренний рекрутер, потом линейный менеджер, а потом уже руководитель. Бывает, что число интервью доходит до пяти-семи. У такой "системы фильтров" есть свои преимущества (например, можно обменяться впечатлениями о кандидате), но есть и целый ряд недостатков.
· Часто на всех интервью кандидату приходится отвечать практически на одни и те же вопросы, в основном касающихся профессионального опыта, причины смены работы, ожидания по зарплате и т. д, но тем не менее, ясного понимания ключевых характеристик кандидата достичь не удается
· На проведение интервью тратится рабочее время многих сотрудников, а оно стоит денег.
· Отнюдь не всегда линейный менеджер является профессиональным интервьюером, и от него трудно требовать иных комментариев, кроме как «Похож на Петровича, надо брать...» или «Вроде бы все нормально, но какой-то он «мутный»
Иными словами, при подборе менеджеров и специалистов простым интервью без продуманной системы оценки уже не обойтись. Недостаточно понимать только где и когда человек работал и что он сделал, - важно, как именно он делал это, за счет каких своих качеств достиг такого результата.
Рассмотрим пример. Кандидат в течении двух лет занимал должность руководителя отдела продаж в крупной компании и его подразделение успешно выполнило план. Казалось бы, этих сведений хватит, что бы принять решении о том, что он соответствует данной должности. Но давайте подумаем. Что могло быть причиной данного успеха?
· Во первых, ситуация на рынке могла бы быть настолько благоприятна, что выполнение плана не стоило значительных усилий.
· Во вторых, команда была очень профессиональна, а вклад руководителя – минимален.
· И, наконец, третья возможная причина: наш кандидат приложил большие усилия для того, чтобы его подчиненные достигли хорошего результата
Казалось бы, в третьем случае это действительно заслуга руководителя. Но, здесь нам важно понять, что именно он делал для того, чтобы добиться успеха - воодушевлял ли своим примером, оказывал давление на сотрудников, применяя дисциплинарные меры, опирался на точный анализ рынка, проявлял нестандартный подход и креативность, умело организовывал работу и т. д.
Компетенция и компетентность
И так, совокупность конкретных действия, приведших к конечному результату, очень важен для оценки, поскольку, скорее всего, что точно так же сотрудник будет действовать в аналогичной ситуации.
Такой комплекс (кластер) поведенческих характеристик, нужный сотруднику для выполнения той или иной работы, называется компетенция. Надо добавить, что совокупность действий, направленная на достижение результата (компетенция), проявляется в поведении человека достаточно стабильно и регулярно. Если, например, сотруднику свойственны такие компетенции, как лидерство или организаторские способности, то он без особого труда может привести не один пример из своей профессиональной практики или частной жизни.
Понятие компетенции не следует путать с компетентностью. Компетентность отражает некий итог, свидетельствующий об эффективности работы сотрудника в данной должности, о его способности выполнять поставленные задачи. А компетенция – это именно конкретная совокупность действия, направленная на достижение цели (результата).
Компетентность сотрудников (персонала) основана на профессиональных стандартах, на его способности выполнять конкретные должностные обязанности. Например, мы можем сказать: "Этот компетентный специалист обладает такой развитой компетенцией, как стратегическое мышление".
Одним из инструментов, используемых для анализа компетенций, является структурированное интервью. Достоверность его прогнозов составляет около 63%. Этот вид интервью может проводиться не только для отбора внешних кандидатов, но и при оценке сотрудников-претендентов на вакансии, при формировании кадрового резерва и подведении итогов проведения программы развития и обучения.
Из зарубежной практики в нашей стране успешно взяты на вооружение несколько видов интервью по компетенциям. Все они имеют общую структуру - вопросы относятся к прошлому опыту сотрудника, относящемуся у к должности, на которую он претендует, и строятся по принципу "воронки": от общих вопросов о профессиональной ситуации к конкретным примерам действий, которые позволили достичь заявленного результата.
Данный тип интервью достаточно эффективен, однако его проведение требует обучения и практики. Еще одним преимуществом подобного интервьюирования является возможность количественной оценки развития той или иной компетенции. Именно поэтому для объективных и стандартизованных оценок интервьюеры должны пройти подготовку. Количественная оценка наряду с описанием поведенческих проявлений позволяет интервьюеру не только сравнивать кандидатов или сотрудников друг с другом, но и четко обосновать свою оценку, поскольку она основана не на смутных ощущениях или эмоциях, а на описании конкретных примеров.
Центр оценки
Наиболее достоверным и точным инструментом оценки сотрудников (персонала) является процедура центра оценки (ЦО). Она может быть применена практически на любом этапе работы с персоналом, начиная с подбора кандидатов и оканчивая подведения итогов программы развития кадрового резерва. Точность процедуры центра оценки варьируется от 68% до 80%.
Это групповой метод, он позволяет за один цикл оценить примерно 6-8 человек. Как правило, процесс занимает от 5 до 8 часов, иногда более. ЦО предполагает совокупность ряда техник, включая интервью с участниками, психологические тесты, а так же выполнение ряда упражнений, воспроизводящих основные аспекты предполагаемой работы (или уже имеющейся). Их содержание отражает реальные рабочие ситуации. Упражнения составляются таким образом, что бы исследуемые компетенции проявились в них с максимальной полнотой. Это могут быть ролевые игры и письменные упражнения. Во время выполнения таких групповых или индивидуальных заданий за поведенческими проявлениями каждого участника наблюдают профессионально подготовленные специалисты-оценщики.
Точность метода центра оценки обусловлено тем, что можно наблюдать реальные поведенческие проявления. Важную роль играет и тот факт, что каждая компетенция проверяется более чем одним методом. Эффективность метода зависит и от того, насколько точно сформулированы компетенции, которые необходимо оценить. Это предполагает проведение анализа функциональных обязанностей на той или иной должности, сравнение образцов эффективного и неэффективного поведения и разработку оригинальных шкал компетенций как основы проведения ЦО.
Оценивая временные и финансовые затраты на проведение ЦО, важно просчитать и цену ошибки при приеме на работу или неверном назначении. Ведь во время ЦО важно увидеть, как потенциальный торговый представитель будет проводить презентацию или как кандидат на "топовую" позицию будет проводить совещание или планировать стратегически важные мероприятия
Метод 360 градусов.
Еще один инструмент оценки – тестирование 360 градусов, цель которого рассмотреть сотрудника «со всех сторон». Информацию получают путем беседы с сами сотрудником, его непосредственным руководителем, коллегами, подчиненными, а в некоторых случаях и с клиентами оцениваемого. Такая оценка может проводиться для менеджеров среднего звена, руководителей команды или проекта, а также тех, кто работает с внешними и внутренними клиентами. На основе результатов оценки предоставляется развернутая обратная связь, которая основана на объективных данных и носит развивающий характер. Информация, полученная сотрудниками, позволяет не только оценить свои сильные стороны и наметить зоны развития, но и улучшить внутреннюю коммуникацию в подразделении. Данные оценки по методу "360 градусов" становятся основой для формирования программы индивидуального развития сотрудника.
Верить ли тестированию?
Как вариант, для оценки сотрудников (персонала) можно использовать и личностные опросники. Однако, только в руках обученного и опытного специалиста тесты служат инструментом, дающим возможность проанализировать и спрогнозировать поведение человека в различных ситуациях. Вряд ли стоит приобретать тот или иной тест, если нет сотрудника, который готов пройти подготовку и постоянно совершенствоваться в его использовании. Вы же не возьметесь, например, делать УЗИ только по той причине, что у вас есть соответствующая аппаратура. Согласитесь, нужен еще специалист, умеющий пользоваться данным оборудованием. А может ли человек без специальной психологической подготовки проводить психологическое тестирование?
Даже если на фирме есть тесты, только специалист может решить, подходят ли они для они для оценки сотрудников (персонала). Ведь мы не будет измерять вес с метрах, не так ли? Провести тестирования сотрудников (персонала) не так то просто, как кажется на первый взгляд. Для качественного проведения тестирования сотрудника нужно мотивировать, снять эмоциональную напряженность, соблюсти все стандарты процедуры оценки. Без этого невозможно получить достоверный результат. Кроме того, анализ результатов требует не только профессиональной подготовки, но и практического опыта, особенно, если речь идет о личностных опросниках или совмещении результатов нескольких тестов. Наконец, тестирование предполагает предоставление обратной связи по результатам.
Если человеку просто зачитать отчеты по результатам тестов или высказать свое мнение, то чаще всего это может привести к непониманию, снижению мотивации персонала или даже к психологическим травмам и убеждению многих, что тесты «не работают». Можно привести немало примеров, когда человек негативно относится к тестированию, потому что когда-то получил обратную связь от самоуверенного непрофессионала.
Использование психологических тестов является объектом постоянных дискуссий на страницах СМИ, как печатных, так и электронных. Конечно, тесто должен быть качественным, валидным и стандартизованным, а специалист, который его применяет – хорошо обучен и квалифицирован. Однако есть люди, которые априори испытывают недоверия к тестам, которое носит скорее иррациональный, чем рациональный характер. . Тем не менее западные компании применяли, применяют и будут применять подобные методики для оценки персонала.
Оценка сотрудников (персонала) – дело тонкое, и, неверно поставленные задачи, неправильный выбор методов, непрофессиональная расшифровка результатов теста, могут не только вызвать сомнения сотрудников в ценности мероприятия по тестированию, но и привести к негативным результатам.
Приведем примеры типичных ошибок при тестировании сотрудников (персонала):
1. Оценка ради оценки. Допустим, оценка запланирована (например, ежегодная аттестация, либо выделен бюджет). В этом случае высока вероятность, что ее результаты не будут использованы в дальнейшем. Это может не только стать пустой тратой времени и сил, но и сформировать у сотрудников негативное отношение к подобным мероприятиям. Кроме того, надо помнить, что подвергаться внешней оценке со стороны незнакомых людей, цели которых неясны, - процедура весьма стрессовая для любого человека. Есть такое высказывание: "К оценке других людей равнодушно относятся только святые и психопаты". Так что лучше все-таки поставить задачу, пусть более узкую - например, оценку командных лидеров, формирование кадрового резерва, проверка соответствия сотрудников занимаемой должности.
2. Тотальный контроль. В этом случае цель руководителя формулируется примерно так: «Хочу знать все о своих сотрудниках». Чаще всего, в этом случае руководитель использует результаты тестирования для выявления немотивированных сотрудников, претендентов на увольнение, скрытых конкурентов, слабые стороны коллег. Результаты тестирования планируется использовать, главным образом с целью манипулирования. Такой запрос - невыполнимая задача, поскольку про человека нельзя сказать все (а читать между строк не хочется); кроме того, нет уверенности, что будет соблюдаться принцип "не навреди". Чаще всего такой вот тотальный контроль приводит к демотивации сотрудников, повышенному уровню стресса и нервозности. Вряд ли кому то понравиться, если его будут «словно по микроскопом» постоянно рассматривать.
3. Причина отказа. Иногда результаты оценки используются для того, чтобы упростить процедуру отказа кандидату: "Вы не прошли тест" - и все. Даже если человек не набрал нужных баллов, важно отметить, что оценка касается только данной позиции, а не умственных способностей кандидата. А в случае, когда речь идет об оценке, такой формулировкой можно нанести серьезную психологическую травму человеку. Страх перед тестированием становится понятным, когда встречаешься с "жертвами" обратной связи по результатам оценки. Некоторые руководители акцентировали внимание в тексте представленного отчета на том, что сочли нужным, и отправляли кандидатам с комментариями типа "Вот почему я вам отказываю". Обычно они выделяли такие характеристики, как активность, бескомпромиссность, умение отстаивать свое мнение. Тем не менее, кандидаты часто бывали шокированы.
4. Простой запрос: "Я хочу знать, кого оставить работать, а кого уволить". Если послепроведенияоценки последуют массовые увольнения, этом может сильно демотивировать сотрудников, нарушить корпоративную культуру, повысить нервозность и уровень стресса персонала, что, естественно, отрицательно скажется на производительности труда. Важно, что бы люди видели, что за мероприятием оценки следуют не санкции, а позитивные перемены в кадровом управлении бизнесом, иначе отношение ко всякого рода аудиту будет несерьезным или даже встречать сопротивление. Гораздо важнее, чтобы люди получили обратную связь и рекомендации для дальнейшего профессионального развития.
5. Оценка лояльности. Оценка лояльности вообще является чрезвычайно сложно задачей. Лояльность - это взаимные отношения сотрудника и компании. Точнее, это оценка структуры мотивации сотрудника и ее совпадение с корпоративными ценностями и "мотиваторами" компании.
6. Избыточная оценка. Часто в системе оценки присутствуют «лишние» показали, которые не используются в дальнейшем и никак не используются в дальнейшем. "Я шесть часов его тестировала и, кажется, знаю о нем все. Но я не знаю, как он будет продавать?" – вот пример избыточной оценки.
7. Несоблюдение конфиденциальности. Как правило, отчеты по результатам оценки это информация конфиденциальная, которая не подлежит огласке. Отчет для руководства компании и сотрудника не отличаются по содержанию, но различны по объему и структуре. Для руководства отчет четко структурирован, направлен на оценку и сравнение показателей развития компетенций и других характеристик. Сотруднику предоставляется обратная связь консультантом, который проводил оценку или обобщенная информация, которая не должна его демотивировать и направлена на стимулирование саморазвития и поддержание морального духа.
Обучение рекрутеров в Алматы
Источник: https://www.kaus-group.ru/